כתבו: אדלה חכמי, מנהלת משאבי אנוש, ושוש קמינסקי, מנהלת משאבי ידע – בית איזי שפירא

רקע
יכולתו של ארגון למשוך ולשמר עובדים מיומנים ומוכשרים הינה בעלת חשיבות מכרעת לעתידו ולהמשך התפתחותו. הפיתוח של עתודה ניהולית ומקצועית והשמירה על עובדים כישרוניים נתפסים פעמים רבות כאתגר הגדול ביותר הניצב בפני ארגונים (Abraham & Newcorn, 2000). Beheshtifar, Nasab, and Moghadam (2012) הבהירו את החשיבות הרבה בניהול המשאב האנושי הקיים ובשימורו, וטענו כי ניהול כישרונות וטיפוחם הוא תהליך של "זיהוי, פיתוח, שימור ושיבוץ של אנשים בעלי פוטנציאל גבוה וערך מיוחד לארגון". תהליך זה כרוך במאמצים לפתח ולתחזק את ההון האנושי (Rothwell, 2012). עובדים כשרוניים אפשר לטפח בתוך הארגון או לגייסם ממקורות חיצוניים.
הרעיון של המשכיות ארגונית באמצעות זיהוי שיטתי, הכשרה, הערכה והצמחה של מנהיגים פוטנציאליים מתוך הארגון זכה להכרה בעשרים השנים האחרונות, אך למרות המודעות הגוברת לתפקיד האסטרטגי החשוב של טיפוח דור המשך, רק ארגונים מעטים ללא כוונת רווח מקדישים תשומת לב מספקת לנושא זה או מעמידים אותו בראש סדר העדיפויות שלהם. יתר על כן, לעמותות ולארגונים רבים שמנהליהם הבכירים צפויים לפרוש לגמלאות אין תוכניות לזיהוי ולבחירה של יורשים פנימיים מתאימים ולהכשרתם למנהיגות ארגונית עתידית.
המחקר בנושא תכנון המשכיות של מנהיגות ארגונית התמקד באופן בלעדי ברצף מנכ"לים, או בחן נקודת מבט רחבה יותר המתייחסת לכל הדרגים הניהוליים בארגון (Barnett & Davis, 2008). תהליכים מוצלחים של פיתוח המשכיות ארגונית כוללים במקרים רבים זיהוי של מנהיגים עתידיים, ביצוע הכנות לקראת פרישה לגמלאות של מנהלים, הוצאה לפועל של יוזמות לפיתוח מנהיגות, והערכה יסודית של יכולות וצרכים הקשורים למנהיגות הארגונית הקיימת ולמנהיגות שתידרש בעתיד (Bozer, Kuna, & Santora, 2015).
פיתוח מנהיגות ארגונית הוא בבסיסו תהליך הכרוך בהעצמת עובדים באמצעות טיפוח מיומנויות בין-אישיות, הגברת מודעות חברתית ופיתוח של יכולות הנהגה וניהול שיתרמו בסופו של דבר להצלחה אישית ולהצלחה ארגונית (Bozer, Kuna, & Santora, 2015). תהליך זה, שיכול לסייע בטיפוח מנהיגים מוכשרים בתוך הארגון, מתמקד בפיתוח רב-שכבתי וארוך טווח (Day, 2000).
במאמר זה מוצגת תוכנית לפיתוח של עתודה ארגונית מקצועית וניהולית בבית איזי שפירא. מתוארים בו הרקע לפיתוח התוכנית, אופייה ושלביה. כמו כן, המאמר כולל דיון לגבי כמה אתגרים שעמם התמודדנו בבית איזי שפירא.

להמשיך לקרוא ←

כתבו: אדלה חכמי, מנהלת משאבי אנוש, ושוש קמינסקי מנהלת אשכול פיתוח ידע ושינוי חברתי בבית איזי שפירא

2017

אחת השאלות הגדולות בניהול ארגון או ניהול צוות היא כיצד להטמיע ולהנחיל בארגון ערכים בכלל וערכים כמו דיסקרטיות וסודיות בפרט?

בית איזי שפירא, עמותה הפועלת לשינוי חברתי, החליט כבר לפני למעלה מעשור, על הקמת ועדת אתיקה; שתהיה מקום אליו עובדים יכולים להפנות שאלות ודילמות אתיות, מקום בו יתקיימו דיונים וההמלצות מתוכם, יועלו להחלטת ההנהלה ולאחר מכן ילוו בנהלי עבודה תואמים וכמובן מקום בו ינוסח ויוגדר הקוד האתי הארגוני.

דיסקרטיות וסודיות, הוגדרו על ידי בית איזי שפירא כערכי יסוד ובעצם הם כאלה בכל ארגון, הרוצה לשמור על כבוד לקוחותיו ועובדיו וכל הבאים בשעריו והיו הנושא הראשון בו עסקה הועדת האתיקה הצעירה.

במאמר זה נתאר את התהליך שעשתה ועדת האתיקה בבית איזי שפירא, בניסוח חלק הקוד האתי הקשור בסודיות והטמעתו בארגון. אך לפני כן, חשוב להבין מהיכן צמחה החשיבה האתית הארגונית ומאיזה סביבה חיצונית הושפעה.

להמשיך לקרוא ←

במשך שנים הייתי הצעירה בחבורת המנהלים הבכירים אצלנו בארגון. בחשש בחנתי כל חבר חדש לבדוק מה גילו ונאנחתי ברווחה כשנותרתי עדין האחרונה.. (יש גיל בו להיות "אחרונה" זה דווקא יתרון ולא חיסרון).

אבל הפעם, אדבר על צעירות אחרת, לאו דווקא של גיל כי הרי להיות צעיר, ובטח שלהיות צעיר בארגון, הוא דבר יחסי.

להמשיך לקרוא ←

להמשיך לקרוא ←